{"id":363,"date":"2023-09-24T07:42:47","date_gmt":"2023-09-24T12:42:47","guid":{"rendered":"https:\/\/viraldigital.com.co\/jm\/?p=363"},"modified":"2024-05-09T07:49:29","modified_gmt":"2024-05-09T12:49:29","slug":"sucesion-gerencial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/viraldigital.com.co\/jm\/sucesion-gerencial\/","title":{"rendered":"Sucesi\u00f3n gerencial"},"content":{"rendered":"\t\t
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Las Empresas Familiares representan un importante n\u00famero del total de empresas de los pa\u00edses. En la actualidad y en distintas regiones \u00e9stas constituyen unidades b\u00e1sicas de su desarrollo econ\u00f3mico, siendo esta forma de negocio probablemente de la m\u00e1s antigua en la historia humana (Lea, 1991). Estas empresas tienen un alto grado de participaci\u00f3n en los mercados. Seg\u00fan Molina, Botero y Montoya (2016), citando a su vez investigaciones de Gersick, Davis, McCollon y Lansberg (1997) y analizando cronol\u00f3gicamente su importancia a nivel mundial, establecen que, las empresas familiares representan entre el 70% y el 95% de todas las entidades existentes y, adem\u00e1s, generan entre el 70% y 90% del PIB mundial al a\u00f1o.<\/strong> Tambi\u00e9n crean entre el 50% y el 80% de todos los puestos de trabajo. En pa\u00edses como Italia o Ecuador, este tipo de negocios representan el 90% del PIB, mientras que en Estados Unidos el porcentaje es del 63%, generando el 50% del empleo, aunque es en B\u00e9lgica y Alemania donde se tocan m\u00ednimos, con el 55%. A pesar de ello, Europa se mantiene como la regi\u00f3n con mayor n\u00famero de empresas familiares -existen 17 millones de compa\u00f1\u00edas de esta tipolog\u00eda que crean 100 millones de puestos de trabajo- Es decir, el 89% de las empresas espa\u00f1olas son familiares, seg\u00fan el \u00faltimo estudio del EAE Business School.<\/p>

Walmart, Volkswagen, Ford, Samsung o la espa\u00f1ola Inditex son algunas de las empresas familias m\u00e1s grandes. El 44,8% de las compa\u00f1\u00edas m\u00e1s importantes pertenecen al Viejo Continente, frente a un 27,8% de norteamericanas.<\/p>

El 89,9% es de primera o segunda generaci\u00f3n. S\u00f3lo el 7,4% es de tercera generaci\u00f3n y apenas el 2,6% llega a la cuarta. Por ahora, solo Jap\u00f3n parece sobrevivir a la \u00abmaldici\u00f3n de la tercera generaci\u00f3n\u00bb, ya que 7 de cada 10 compa\u00f1\u00edas m\u00e1s antiguas del mundo son japonesas. El 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generaci\u00f3n y un 15% no consigue pasar de la segunda. Gran parte del \u00e9xito de las compa\u00f1\u00edas m\u00e1s longevas de esta tipolog\u00eda es porque un miembro de la familia pertenece al consejo de administraci\u00f3n. El gran enemigo es la aparici\u00f3n de personas externas a la familia que no comparten la misma visi\u00f3n del negocio.<\/p>

En cuanto a la rentabilidad, este tipo de entidades son un 19% m\u00e1s rentables que el resto y, adem\u00e1s, est\u00e1n un 10% mejor valoradas en bolsa. Asimismo, el 55% consigue crecer m\u00e1s r\u00e1pido que las compa\u00f1\u00edas no familiares.<\/p>

La creaci\u00f3n y consolidaci\u00f3n de la empresa en el tiempo es clave. La sucesi\u00f3n se establece a partir de la etapa siguiente del ciclo de vida despu\u00e9s de sus creadores. Las Empresas Familiares sufren problemas de adaptaci\u00f3n al entorno, maduraci\u00f3n y de crecimiento como cualquier otra empresa, pero se ven mucho m\u00e1s afectadas por los problemas de la sucesi\u00f3n<\/strong>. De hecho, las cifras fundamentan la importancia de este estudio, ya que, de acuerdo con \u00e9stas, pareciera que la principal causa de mortandad en estas empresas se encuentra en el proceso sucesorio (San Mart\u00edn & Dur\u00e1n, 2016). Los resultados de las investigaciones realizadas indican que solo el 30% logra pasar a la segunda generaci\u00f3n, y tan s\u00f3lo un 15% contin\u00faan activas en la tercera<\/strong>.<\/p>

As\u00ed, el problema de las empresas familiares no est\u00e1 tanto en su nacimiento como en su desarrollo y continuidad, siendo afectadas de manera directa por los mecanismos de sucesi\u00f3n, puesto que, con los a\u00f1os aumenta la tendencia a conservar lo que se ha conseguido en vez de plantearse retos m\u00e1s arriesgados, algo peligroso si el entorno exige la inversi\u00f3n m\u00e1xima de esfuerzos e innovaci\u00f3n para seguir siendo competitivo. Si la sucesi\u00f3n no es la adecuada, afectar\u00e1 de manera negativa a la EF, descrito por cifras procedentes de distintas encuestas de varios pa\u00edses, afirmando que las empresas que han superado un primer salto generacional est\u00e1n entre un m\u00ednimo del 25% y un m\u00e1ximo del 40% de las EF, porcentajes que disminuyen significativamente en los siguientes relevos generacionales<\/p>

Por esto se debe tener en cuenta c\u00f3mo ha cambiado el entorno, debido a que la sucesi\u00f3n tiene que adaptarse a los cambios en el entorno. Adem\u00e1s, no debe verse como un motivo de desajustes econ\u00f3micos y emocionales, sino como un proceso natural. La sucesi\u00f3n es un proceso que sigue una secuencia evolutiva: comienza muy temprano en la vida de algunas familias y se prolonga durante la maduraci\u00f3n y el envejecimiento natural de las generaciones (UREY, 2008).<\/p>

El proceso de sucesi\u00f3n en empresas puede ser entendido desde dos puntos de vista: el primero, es la sucesi\u00f3n de la propiedad del patrimonio<\/strong>, el cual es un aspecto de car\u00e1cter legal y tiene implicaciones tributarias; El segundo, es la sucesi\u00f3n en la direcci\u00f3n de la empresa<\/strong>, la cual puede estar establecida dentro del protocolo de familia, en el sentido de que, o bien es un miembro de esta el que debe suceder al fundador, o bien que no hay posibilidad alguna de que un miembro de la familia acceda a cargos directivos dentro de la empresa. En este segundo caso, la sucesi\u00f3n en la empresa se hace recurriendo a los m\u00e9todos convencionales amparados bajo el concepto de management development<\/em><\/strong>.<\/p>

El management development, t\u00e9rmino que en espa\u00f1ol traduce: desarrollo gerencial,<\/strong> puede ser descrito como el proceso mediante el cual la gerencia aprende y mejora sus habilidades no solo en beneficio de ellos, sino en beneficio de la organizaci\u00f3n. En los conceptos de desarrollo organizacional, la efectividad de la gerencia es reconocida como uno de los determinantes del \u00e9xito organizacional; por lo tanto, hay quienes argumentan que la inversi\u00f3n que se realice en tem\u00e1ticas relacionadas con desarrollo gerencial puede tener beneficio econ\u00f3mico directo en la organizaci\u00f3n. El fin \u00faltimo del desarrollo gerencial es el de preparar a los futuros cuadros directivos de las organizaciones siempre teniendo como objetivo principal el mejor desempe\u00f1o de la organizaci\u00f3n.<\/p>

Tambi\u00e9n encontramos que, como lo indica Alles, M. (2009) un plan de sucesi\u00f3n es un \u201cPrograma organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se los eval\u00faa, para a continuaci\u00f3n, designar posibles sucesores de otra persona que ocupan los mencionados puestos clave\u201d.<\/p>

Se debe tomar en cuenta tres elementos para enfrentar el proceso de sucesi\u00f3n:<\/p>

1) Anunciar oportunamente el retiro<\/strong><\/p>